Procesmanager, Informatiemanager, geen Manager

Procesmanager, Informatiemanager, geen Manager. beta versie

Voorwoord

We hebben het in deze post over mijn periode bij KPN van oktober 1993 tot 2000, steeds bij de afdeling  B&IT (Bedrijfsprocessen en Informatiesystemen Telecom). Een roerige tijd volgend op de verzelfstandiging van PTT.  Er werd heel wat gereorganiseerd in die jaren, ook binnen B&IT zelf. Ik was eerst Manager strategie Klantprocessen, en later Manager Informatiestrategie. Die laatste functie heb ik na een jaar neergelegd, waarna ik nog drie jaar medewerker van die afdeling ben geweest.

Inleiding tot deze Post 

In 1991 kondigde Verwaaijen, CEO van PTT-Telecom, het plan ELAND (Eenduidig LANDelijk ) aan, voor een grote reorganisatie waarbij het klantcontact zou worden gedecentraliseerd van 13 telecomdistricten naar 32 regio’s. Telecom zou een matrix-organisatie worden, met een aantal Business-Units (BU’s) die Telecomdiensten en -producten op de markt aanbieden, op de verticale, en Telecomregio’s als uitvoerende verkooporganisaties op de horizontale as. De bestaande 13 telecomdistricten gaan  ieder 2 tot 4 regio’s omvatten en ondersteunen hun regio’s met een aantal centrale functies, bijvoorbeeld HRM , maar ook de logistiek van producten en diensten. Zie ook de Post een Integraal Systeem Deel I achteraan de paragraaf De conversie voor Eland, deze vond plaats in november 1992.

Ingrijpender dan de systeemconversie was de omvangrijke personele reorganisatie: bepaalde Centrale Afdelingen werden een BU. Het personeel van de klantprocessen in de telefoondistricten ging veelal naar de regio’s van hun district; maar soms naar een BU.

Het doel van ELAND was door de decentralisatie in regio’s Telecom dichter bij haar klanten te brengen, en de klantprocessen landelijk te standaardiseren en te verbeteren. Hierdoor zou de samenwerking tussen collega’s soepeler moeten gaan omdat de ongeveer 200 medewerkers van één regio elkaar vaak zouden kennen. De samenwerking tussen de regio’s zou ook beter gaan omdat de processen  geüniformeerd werden. 

De taak van B&IT was het plan uit te voeren: de reorganisatie en de systeemconversie te begeleiden, en de verbeteringen en uniformering van de klantbediening te realiseren. 

Een effect van ELAND op de informatievoorziening van de klantprocessen

De vorming van BU’s  die haaks op de uitvoerende klantprocessen in de regio's staan, is een logisch uitvloeisel van de verzelfstandiging.  Telecom veranderde van een overheidsbedrijf in een commercieel bedrijf. Dat betekende een ander belang bij kosten en baten. Telecom was al een (overheids)bedrijf en er  werden dus verlies- en winstrekeningen bijgehouden, maar de opbrengst van Telecom was voor de staat, en die bepaalde de investeringsruimte voor Telecom. 

Als commercieel bedrijf zou Telecom zelf de investeringen kunnen bepalen en financieren, en daardoor de lange wachttijden op nieuwe aansluitingen kunnen terugbrengen. Dat was, kort door de bocht, het doel van de verzelfstandiging.

De BU’s werden door ELAND gepositioneerd als waren het aparte bedrijven die hun winst moesten optimaliseren en kregen daartoe de baten en de kosten van ‘hun’ diensten en producten toegerekend. Er was natuurlijk een sterke synergie tussen de BU’s; ze maakten vaak gebruik van elkaars diensten om hun eigen producten te leveren: voor het realiseren van Mobiel bijvoorbeeld heb je heel wat huurlijnen nodig, maar dat gebruik werd wel verrekend. De BU’s zijn echter soms ook concurrenten van elkaar: bijvoorbeeld Datanet en Telex. 

Ook de kosten van de informatiesystemen uit het klantproces moesten aan de BU’s toegerekend worden: het waren immers kosten die gemaakt werden om hun diensten en producten te kunnen leveren.

Voor de informatievoorziening zit er echter een spanningsveld  in het matrixmodel van ELAND:

• De BU’s vormen een middelpuntvliedende kracht; de verschillende telecommunicatiediensten concurreren in zekere zin met elkaar. Zolang het niet op betalen aankomt hebben ze het liefst hun eigen systeem. Hun management wordt aangestuurd op targets die gerelateerd zijn aan het financiële  resultaat van de BU, waardoor ze geneigd zijn zich te richten op de korte termijn.  Een nieuwe telecommunicatiedienst zal vooral focussen op het veroveren van een marktaandeel, en zich in eerste instantie nog weinig zorgen maken over efficiënte processen in de regio’s.
• ELAND daarentegen eist dat de regio’s middelpuntzoekend zijn; de klant moet overal op min of meer dezelfde wijze  bediend worden. Zo moet een klant die woont in regio A maar werkt in B; ook in B producten/diensten kunnen aanschaffen. De regio's moeten efficiënt functioneren, daartoe moeten ze ook op langere termijn denken.  Het eenduidig landelijke werd door Verwaaijen van de regio’s geëist. Maar de CEO had daartoe geen centraal budget; de kosten moesten gedragen worden door de BU’s.

Voor Telecom als bedrijf is dat spanningsveld met wat concurrentie tussen de BU’s en een spanning tussen korte en lange termijn, niet ongezond. Wanneer je echter de informatievoorziening als een interne communicatie- infrastructuur wil ontwikkelen dan moet je daarover op langere termijn en Telecom-breed denken.

Voor de BU Netwerkbedrijf (NWB) is dat geen probleem; het hele netwerk is infrastructuur, men zal de eigen administratie ook als infrastructuur beschouwen, al zal er wel ook eens een noodverbandje gelegd moeten worden.  Men heeft belang bij een goede communicatie met de regio’s en de kwaliteit van Billing aldaar.

De BU Mobiel is kwa complexiteit vergelijkbaar met het NWB. Er is een mobiel netwerk met de 06-nummers, en er is een periodieke facturering voor de aansluiting, en verbruik dat gefactureerd moet worden. Ook Mobiel heeft een grote eigen administratie, onder andere voor de verrekening met buitenlandse operators. 

De BU ConsumentenMarkt (CM). Heeft een eigen verouderde informatie-infrastuctuur (nog gebaseerd op ponskaarten), de zogenaamde KAS-systemen waarmee men zolang mogelijk is doorgegaan. Ik heb nooit anders meegemaakt dan dat tellerstanden via een interface vanuit  KAS in ITCIS kwamen.

De facturering gebeurde nog heel lang met TICO. (Telecom Incasso zie Een Integraal Systeem deel I.)

De BU Zakelijke Markt (ZM) is natuurlijk een heel belangrijke BU, met klanten waarvoor goede telecommunicatiediensten essentieel zijn. Maar ZM is nooit erg winstgevend geweest. De bulk van de omzet van Telecom komt uit de periodieke kosten van netaansluitingen en vooral het verbruik daarop; en die gaan naar het NWB en Mobiel.

ZM is systeemeigenaar geworden van ITCIS, en dat is een duur systeem omdat het is gebaseerd op een -zelf ontwikkeld- technische fundament dat bedoeld was voor het hele klantproces van Telecom. Het domein van ITCIS is teruggebracht, eerst tot incasso, en later verder beperkt tot de Zakelijke Markt.  Daarmee was het fundament relatief steeds duurder geworden. Wel is binnen ITCIS het generieke factureringssysteem EFBT ontwikkeld waarmee nieuwe diensten gefactureerd konden worden; en kon het domein weer kon groeien. Op het hoogtepunt handelde EFBT de facturering van Autotelefoon 1, 2 en 3 (=Mobiel); Datanet; Semafonie; Telex; Huurlijnen en Teletex.

Let wel de incasso van een dienst door ITCIS betekent niet dat die dienst met al zijn techniek en complexiteit onderdeel wordt van ITCIS; maar dat er een contract komt tussen de dienst en ITCIS dat bepaalt dat de vorderingen van de dienst op zijn klanten, door ITCIS gefactureerd en geïnd kunnen worden; terwijl de betalingen geboekt worden op de opbrengstrekeningen van die dienst. Pas als er betalingsproblemen zijn krijgt de dienst weer een rol; om een - deel van - een vordering te crediteren, of als verlies te boeken.  Zie Een Integraal Systeem deel I en II. 

Effect van de salariëring bij Telecom op de informatievoorziening

Kort na de verzelfstandiging, ik denk in 1990, is bij Telecom een verandering in het salariëring-systeem  doorgevoerd. Voorheen was er een afdeling Functiebeheer als onderdeel van OIT (de voorganger van B&IT).  Die bepaalde aan de hand van bepaalde regels de zwaarte van een functie en kende daar een salaris(schaal) aan toe. 

Na de verzelfstandiging zijn de functies gesplitst in CAO-functies, waarvoor de functie-zwaarte bepaald bleef worden door Functiebeheer, terwijl over de lonen werd onderhandeld met de vakbonden.

De hogere functies vielen buiten de CAO en kregen een Persoonlijke ArbeidsOvereenkomst (PAO). Daarvoor werd de methode van het bedrijf HAY gevolgd. Deze methode werd wereldwijd gebruikt om de zwaarte van functies te meten en te vergelijken. 

De HAY-methode hanteerde drie factoren: Benodigde Kennis, Benodigd Probleemoplossend vermogen, en Eindverantwoordelijkheid.  

Vooral dat laatste tikt voor de hogere functies flink aan. {Ik heb nooit een reclameboodschap voor de Haymethode gezien of gehoord, dat liep kennelijk prima via de golfclub}

De laatste Directeur Generaal van PTT verdiende 800 gulden per maand minder dan zijn minister. Tien jaar later was het salaris van de Algemeen Directeur van KPN, zijn opvolger,  vertienvoudigd. 

Een flink deel van de  PAO-salarissen werd uitgekeerd als  bonus voor het behalen van een overeengekomen target. Als het om een informatieproject ging hield dat vaak in dat het project voor een bepaalde datum klaar moest zijn. Dat leidde er niet zelden toe dat een projectmanager zijn project op de afgesproken  datum "klaar verklaarde", en ging nog wel eens ten kostte van zorgvuldigheid en volledigheid.

Ook de productmanagers die belast waren met het introduceren van nieuwe diensten werden deels betaald met bonussen. Deze hadden uiteraard betrekking op de kwaliteit van hun dienst en het veroveren van de markt. Ze hadden ook zeggenschap over de facturering van hun dienst. Maar hadden geen direct belang bij het efficiënt zijn van het factureringproces voor alle diensten. Naast  ITCIS zijn er tientallen factureringssystemen ontwikkeld en dat compliceerde de facturering aanzienlijk. De regio's hadden immers al een proces rond ITCIS, waarvoor een extra dienst slechts wat extra volume betekende. ITCIS had al een koppeling met het grootboek en met CKR, en door de ontkoppeling tussen calculeren en factureren was ITCIS heel flexibel gebleken. 

Telecombrede aansturing van de informatievoorziening 

De Centrale Afdeling Control, kortweg de Controller kreeg een belangrijke rol bij het aansturen van de Informatievoorziening. Een niet onbegrijpelijke stap: daar zat veel kennis over exploitatie van Telecom. Ze kwamen overal; maar ze waren net als de BU’s gericht op het volgende kwartaaloverzicht; korte termijn dus. 

Harry W directeur van B&T, mijn baas, was afkomstig van Control, had de rol van de Informatiemanager van Telecom. 

Ik heb heel wat aan te merken bij de manier waarop hij die rol vervulde, maar moet daarbij zeggen dat zijn positie tegenover de BU’s en de Regio's niet erg sterk was. Die managers waren hoger in rang dan hij. Ik denk dat een BU-manager een punt had als hij bij een tegenvallend resultaat de schuld gaf aan een informatiesysteem dat hem door B&IT werd ‘opgedrongen’.

Formeel was alles goed geregeld: er werd jaarlijks een plan met projectvoorstellen boven een bepaald budget voor de  informatievoorziening opgesteld. Er was een kleine afdeling IT-Control onder leiding van Ron A zij hanteerden een  Pre-Project Checklist  met vragen over doelstelling, legitimatie en aanpak van elk project met een grote IT component. Deze checklist werd op alle voorstellen van het plan toegepast.  De Directie van Telecom besliste over het plan met voorstellen die voorzien waren van een advies gebaseerd op die checklist. 

Driemaal per jaar werd er een tussenbalans opgesteld met alle projecten van Telecom hoger dan een bepaald bedrag.

Relevant uit de checklist voor het efficiënt eenduidig zijn van de klantprocessen in de regio's; onder projectlegitimatie stond o.a.:

• Business case van de project life-cycle kosten/baten analyse
• Gewenste informatiearchitectuur o.a. BedrijfsGegevensModel  en Drie Lagen Architectuur.

Van Ron heb ik begrepen dat met name Verwaaijen belang hechtte aan deze checklist, dat goldt niet voor al zijn opvolgers in dezelfde mate.

{Tot zover deze uitgebreide Introductie tot de post Procesmanager, Informatiemanager, geen manager }

Inleiding tot “Procesmanager”

In oktober 1993 ging ik weg bij Gegevensmanagement; mijn nieuwe functie werd manager van de kleine strategiegroep binnen de afdeling Klantprocessen (KP) van B&IT. 

KP had tot taak de procesverbeteringen waar ELAND voor bedoeld was: landelijk uniformeren en daarbij efficiënter maken van de klantprocessen in de regio’s, te realiseren. Uiteraard in nauwe samenwerking met de betrokkenen: de regio’s en de BU’s, en andere afdelingen van B⁢ met name KlantSystemen (KS).

Procesverbeteringen

Essentieel aan processen is dat er een aantal samenhangende handelingen uitgevoerd worden om een bepaald doel te bereiken. Wij hebben het over processen met een herhalend karakter; zodat je over vele instanties van het proces kunt spreken. 

Natuurlijk is iedere instantie uniek, want is op een bepaalde locatie in een bepaald tijdsinterval uitgevoerd; maar je kunt de instanties ook als elementen van een verzameling zien, want met ongeveer dezelfde handelingen wordt hetzelfde doel bereikt. (Bij de  klantprocessen is zo een instantie meestal een casus; heeft betrekking op een bepaalde klant).

Vanwege het herhalende karakter kun je een proces optimaliseren; je kunt streven naar:

• Het doel beter bereiken. Vaak is het doel dat een bepaald eindresultaat afgeleverd wordt; er wordt bijvoorbeeld een fysiek product gemaakt. Je kunt er naar streven dat afgeleverde producten altijd van topkwaliteit zijn.
• Het doel efficiënter te bereiken; sneller en of goedkoper.

Eduard Deming heeft in Japan o.a. voor Toyata en Sony een methode van continue kwaliteitsverbetering van processen en producten ontwikkeld, waarin het personeel dat het proces uitvoerde of de producten produceerde werd betrokken.  Veel van zijn aanpak werd overgenomen in Total Quality Mangement bij Telecom.

 

               De Kwaliteitscirkel van Demming

Hieronder de zogenaamde visgraat-methode waarmee je de oorzaken van een bepaald probleem in kaart kan brengen. 

Certificering van Processen

Dit is een formele methode waarbij een onafhankelijke instantie verklaart dat een proces voldoet aan vooraf gestelde eisen. Voor processen houdt dat in dat ze precies gedocumenteerd moeten zijn. 

Voor Eland betekende dit dat er uniforme processen voor alle 32 regio’s beschreven en ingevoerd zouden moeten worden. 

Dit behelsde een forse ingreep in de uitvoeringsorganisatie van Telecom: de districten leverden wel dezelfde producten en diensten, maar de wijze waarop deze leveringen tot stand kwamen was bepaald niet overal gelijk. Alleen al het bereiken van overeenstemming over uniforme processen was een zware opgave. Het is binnen een paar jaar Telecom gelukt om de klantprocessen te laten certificeren.

Conferenties over Klantprocessen

Het verbeteren en landelijk uniformeren van deze processen moest natuurlijk gebeuren in samenwerking met het personeel uit de telecomdistricten die werkzaam in deze processen waren. We onderkenden vier clusters; waarbij opgemerkt wordt dat we ons steeds richten op de activiteiten waarbij de klant een rol speelt. Achter de schermen zijn er ook andere processen en systemen die dat klantproces ondersteunen, ten behoeve van logistiek en verslaglegging bijvoorbeeld. Die worden veelal niet getriggerd door de wens van een individuele klant, maar kunnen wel invloed hebben op het realiseren van diens wens. 

De vier clusters:

• Het Aansluitproces, het aansluiten op de infrastructuur van Telecom. 
• Standaardleveringen, het leveren van randapparatuur.
• Maatwerk: Dit betreft zaken als het leveren en onderhouden van een intern netwerk bij een bedrijf. Het zal dus meestal het aansluiten op de infrastructuur en het leveren van standaardappatuur omvatten maar de gebeurt projectmatig in onderlinge samenhang.
• Incasso. Het tariferen,  factureren en innen van alle leveringen.

Het ging in eerste instantie om een vorm van brainstorming waarbij we steun zochten bij die districten die de naam hadden “the best of class” voor een bepaalde cluster te zijn; omdat hun werkwijze voor die cluster de beste kandidaat zou zijn voor landelijke standaardisatie. 

KP organiseerde daartoe een viertal tweedaagse conferenties steeds in een bepaald Telecomdistrict. De conferenties werden voorgezeten door Derk P de manager van KP. Mijn rol was het organiseren ervan, dit deed ik met collega Annette S, die veel contacten in de telecomdistricten had. 

We maakten een afspraak van een uur met de directeur van een beoogd district, om uit te leggen wat een conferentie zou behelzen  en om medewerking te vragen. Omdat we zijn lokale proces uitgangspunt voor landelijke standaardisering wilden maken, werd dat altijd toegezegd. 

Daarna zocht ik een geschikte locatie voor een conferentie binnen het gastdistrict voor een tweedaagse voor ongeveer 40 personen. Met een grote delegatie van dat district, maar ook enkele zwaargewichten uit de andere districten, en enkele collega’s van B&IT: uiteraard Derk en ik en een paar specialisten op het gebied van de cluster uit KP of KS.

De bedoeling was dat we na afloop globale overeenkomst hadden over het volgende:

• Een lijst met probleempunten op het terrein van de cluster, bij voorkeur met een oplossingsrichting
• Een ruwe impressie zoals de cluster er voor landelijke standaardisatie uit zou kunnen gaan zien.

De resultaten van die conferenties hebben een aantal projecten opgeleverd om de met Eland beoogde procesverbetering en standaardisatie te realiseren. Het bepalen van die projecten was uiteraard een hele puzzel. En dan nog ging het in eerste instantie om de procesbeschrijvingen, daar moest landelijke overeenstemming over bereikt worden. En daarna moesten ze ook nog overal ingevoerd worden!

Ik beschrijf een aantal projecten die belangrijk waren of waar ikzelf bemoeienis heb gehad. Ze zijn behalve de eerste niet representatief voor de projecten van KP in het algemeen.

Het Aansluitproces

In het telecomdistrict Amsterdam liep inmiddels al een project waarbij men voor verhuizingen gebruik maakt van de mogelijkheden die de nieuwere telefooncentrales boden. Met de oude electromagnetische centrales bepaalde een poort op de hoofdverdeler een telefoonnummer, terwijl een draad op de hoofdverdeler de verbinding legde met de ader uit de kabel die verbonden was met het huisadres. Een verhuizing betekende dus weghalen van een draad op de hoofdverdeler en het trekken van een nieuwe draad.

Met de nieuwere digitale telefooncentrales kon je via een scherm poort en telefoonnummer ontkoppelen en koppelen; een grote procesverbetering dus. De leider van het project in Amsterdam, Henri, stapte over naar B&IT-strategie om te helpen deze projectverbetering landelijk door te voeren.

Dat laatste was een stuk complexer dan het lijkt.

• Een afgekoppeld telefoonnummer moet geruime tijd ‘afkoelen’ voor het weer aangesloten kan worden; zodat de nieuw aangeslotene niet teveel telefoontjes krijgt die voor zijn voorganger bedoeld zijn.
• Er moesten veel handelingen voor veel systemen worden aangepast: het werkordersysteem AWO, de administratie van het aansluitnet KANVAS, en de telefooncentrale. Daartoe is een userinterface CIA (Cliëntorder Invoer Applicatie) gebouwd.
• Er waren heel wat  verschillen in de regionale werkwijze, en ook in de  verantwoordelijkheden van het management.  En ook de gebruikte informatiesystemen waren niet altijd dezelfde. 
• Het opschonen van de administratie was een deel van de implementatie.
• {Dit project 'aansluitproces' was het belangrijkste project van KP. En geeft een goed beeld van het soort complicaties van de meeste projecten. De volgende twee projecten hadden hun eigen problematiek}

Maatwerk Eenheden (MWE)

Dat is de naam van een project dat door Annette S. van KP-Strategie  geïnitieerd is. Ik weet geen details meer van dit project. 

Nu is het leveren van maatwerk voor grote klanten een product dat geleverd wordt door de BU Zakelijke Markt (ZM). Annette kennende twijfel ik er niet aan dat ze personeel van de BU-ZM betrokken heeft bij haar project. Ze had echter een externe medewerker in het project, Annemiek, die van mening was dat het projectleiderschap van MWE daarom thuis hoorde bij de BU-ZM; en niet bij B&IT.  Zij wist ZM daarvan te overtuigen en de Manager ZM vroeg Harry W manager van B&IT de verantwoordelijkheid voor het project over te dragen aan ZM. Annette werd tot haar en mijn verdriet van het project gehaald. En Annemiek werd de facto de projectleider.  Ik heb Harry verweten dat hij dat liet gebeuren. Annette had vanuit het telefoondistrict ervaring met het werkveld. Waarom moest een deskundige B&IT-er worden vervangen door een externe medewerker. De beslissingsbevoegdheid over MWE lag in ieder geval bij ZM, maar van een B&IT-er als Annette kon meer kennis en aandacht voor de inpassing van MWE in de overige processen en systemen verwacht worden, dan van een externe medewerker.

Workflow-Management (WFM)

Menig klantvraag wordt niet in één stap door de ontvanger van de vraag afgehandeld. Maar dat eerste contact is het begin van een aantal processtappen waarmee de vraag afgehandeld wordt. 

Bijvoorbeeld wanneer er een storing op een vaste verbinding van A naar B wordt gemeld, dan kan het probleem zitten in het de apparatuur van A, het aansluitnet van A, de verbinding tussen de verdeler waar A op zit en de verdeler van B, vervolgens het aansluitnet van B, en de randapparatuur van B. Dit alles vereist een vorm van case-management, waarin geregeld wordt dat alle deze schakels gecontroleerd worden; eventuele fouten hersteld worden, en de resultaten via de teruggemeld worden aan andere stappen en uiteindelijk aan de betreffende klant.

Dit soort processen met meerdere stappen, komen bij vele servicevragen van de klant voor, maar ook bij bouwwerkzaamheden in het netwerk.

Een vorm van case-management is in sommige bestaande  systemen: KOMPAS, AWO en M&M007, ingebouwd. Maar er waren inmiddels ook generieke Workflow Automation (WFA) pakketten beschikbaar waarmee je voor al dergelijke situaties case-management kan doen. 

WFA heeft een aantal extra faciliteiten: routering, aansturing, escalatie en voor zover relevant de organisatie als stuurinformatie opgenomen in het systeem. Als een medewerker een klus af heeft, wordt deze doorgezet naar de volgende medewerker. Of naar twee medewerkers die ieder een deel van de vervolgklus doen, of naar een groep gelijkwaardige medewerkers die allen de vervolgklus zouden kunnen doen. 

Een medewerker wordt door WFA een overzicht aangeboden van taken aan klussen die hij geacht wordt te gaan doen ipv dat hij in het systeem op zoek gaat naar werk. Als een daartoe vastgelegde doorlooptijd van een klus overschreden wordt, dan kan er geëscaleerd worden.

Een belangrijk onderdeel van WFA is gerichte informatieondersteuning. Bij het inrichten van een proces in WFA, moet alle informatiebehoefte van de gebruiker expliciet beschikbaar worden gemaakt. Dat vereist een koppeling met bestaande systemen.

Een andere faciliteit van WFA is prototypen. Als het proces in WFA is beschreven dan kan simulatie los van de productie uitgeprobeerd worden.

Ik heb kennisgemaakt met WFM/WFA op een presentatie van VOLMAC, en het sprak me zeer aan. Het leek me heel geschikt voor de taak van KP. Het was een nieuwe ontwikkeling ontstaan uit de document-informatiesystemen, maar inmiddels los ervan. Het was nieuw: de grootste leverancier Staffware had wereldwijd nog maar 1500 licenties geleverd. 

Ik maakte een plan om WFM/WFA bij Telecom te introduceren.  Dat wilde ik doen in een aanschouwelijk onderzoek naar de bruikbaarheid van WFA voor de klantprocessen in het algemeen en services in het bijzonder. Die vraag wilde ik zo dicht mogelijk bij de praktijk, in een regio dus, onderzoeken.

De mngr KP Derk vond het een goed idee, en we vonden Sjaak B mngr van de afdeling Services van telecomregio (tcr) Amersfoort bereid om mee te werken en we hebben in het gebouw van de ter een proefopstelling gemaakt.

Op de proefopstelling zijn twee verschillende uitvoeringen van het serviceproces nagebouwd. Eén zo dicht mogelijk aansluitend bij de huidige werkwijze, maar met drie bijzonderheden van WFA: routering, aansturing en escalatie. En een tweede om de effecten van WFA in volle omvang te tonen.

Als proefgevallen zijn een aantal historische storingen nagespeeld.

{Sjaak B bleek een boeiend verteller van heroïsche storings-opheffingen bij weer en wind 's nachts half in een slotgracht. Maar toen ik zeiler bleek te zijn, ook over prinses Irene, een uitstekend zeilster volgens hem. Zij deed dat op de Loosdrechtse Plassen, waar zijn vader bij de waterpolitie zat, met ook als taak Irene te beveiligen. De prinses hield daar niet zo van en ontsnapte graag aan de speedboot van de politie door met opgetrokken midzwaard door een rietveld weg te zeilen}

Beide opstellingen zijn gedemonstreerd aan personeel van de afdeling Services van Amersfoort uiteraard en 5 andere regio's. Voor elke rol was er een speler: klant, medewerker service ingang, analist, werkverdeler en monteur. Na afloop werd de toeschouwers gevraagd een enquete in te vullen. Er zijn ook een aantal demonstraties geweest voor belangstellenden van B&IT en I&AT.

Het ontwerp en de bouw van beide uitvoeringen gebeurde door drie medewerkers van B&IT: Wouter B van KP, Dick B van KS en ikzelf, met ondersteuning van de leverancier Staffware.

Daarnaast is er door I&AT een technisch onderzoek uitgevoerd naar de gewenste koppelingen met bestaande systemen en de inpassing in de 3-lagen-architectuur.

Conclusies:

1. WFA is zeer geschikt voor de klantprocessen: hoe meer er overgedragen wordt aan een een collega hoe meer voordeel.
2. Door WFA zal de kwaliteit van de processen verbeteren: het management krijgt een beter overzicht in de gang van zaken, de betrouwbaarheid en de uniformiteit wordt beter, en de borging gemakkelijker.
3. De bijdrage van medewerkers aan het proces wordt beter controleerbaar. Indien dit functioneel gebeurt en samengaat met een betere procesondersteuning is dat op zijn minst acceptabel voor hen.
4. WFA maakt uitgebreide procesondersteuning mogelijk
5.  WFA kan zorgen voor flexibiliteit van het proces bijvoorbeeld bij reorganisaties. Prototyping daarbij is heel aantrekkelijk.
6. WFA is geen alternatief voor structurele verbeteringen van de informatievoorziening, maar zeer geschikt om ermee gecombineerd te worden, en een migratiepad ervoor te banen.

Tenslotte

Wij hebben bijzonder plezierig samengewerkt met Sjaak B en zijn afdeling Services van de ter Amersfoort. Bij het afscheid, na afloop van ons onderzoek, hebben we op hun gang in de tcr een straatnaambord opgehangen Workflow Avenue; zou het er nog hangen?

WFA is niet, zoals wij hoopten, op korte termijn ingevoerd voor Storingen, wel voor Bouw van de infrastructuur van het NWB. In een volgende functie ben ik voorzitter geweest van de groep die de systeemselectie voor een WFA-pakket heeft gedaan. Er waren meerdere alternatieven, maar het werd Staffware.

Studiereis naar de VS oktober 1994

De VS was interessant voor Telecom omdat daar sinds de opsplitsing van AT&T in 1984 al concurrentie was. Dat kwam in Nederland pas in 1997.

De reis, en het gezelschap

Het initiatief was van Peter van Delft (mngr B&IT-KS) met als doelstelling jonge managers in contact te brengen met de andere manier van denken van de Amerikaanse Telecomwereld. Gezien de leeftijd van twee van de deelnemers is er meer bereikt dan deze doelstelling.

Behalve Peter waren de deelnemers: Henk Verhoeven, Henri van Dijk en Gerard Kok van B&IT-KP en Harro Beusker van het NWB. Willeke van Dam moest helaas vlak voor het vertrek wegens ziekte afhaken. (Henk en ik waren oudere jongeren)

Het gezelschap definieerde bij aankomst de meer specifieke vraagstellingen:

• Hoe werkt hier de relatie Netwerkoperator / Service Provider?
• Hoe krijgen zij hun applicaties flexibel?
• Hoe is hier de time to market?
• Wat voor diensten en producten heeft men.

Globaal reisschema (van Dinsdag tot Dinsdag)

- 11 oktober;   Van Schiphol via Chicago naar Seatle.

- 12 oktober;   Bezoek aan US West in Seatle, 's avonds naar San Francisco gevlogen. 

- 13 oktober;  Bezoek aan Tandem en aan de San Francisco Consultancy groep (SFCG).

- 14 oktober;  Bezoek aan Oracle, en nogmaals naar SFCG.

- 15 oktober;  Naar Cincinatti gevlogen.

- 16 oktober;  De zondag in Cincinatti doorgebracht.

- 17 oktober;  Bezoek aan Cincinatti Bell Information Systems, 's avonds naar Detroit gevlogen; en een autoritje in Canada gemaakt.

- 18 oktober; Bezoek aan ALLnet, daarna terug naar Schiphol.

{Voortreffelijke reisleider, en prettig gezelschap dat functioneerde als een efficiënt team bij de vele reishandelingen: inboeken, bagage afgeven en weer ophalen, auto uren, inboeken met bagage bij een hotel}

"Lessons Learned"

Prototyping

Processen en systemen worden bijna uitsluitend via vormen van prototyping ontwikkeld. In de teams zijn de gebruikers en alle vakdisciplines vertegenwoordigd

Front-end Technologie

Overal zijn we vormen van schillen, met of zonder WFA tegengekomen, waarmee de gebruikers van de oude systemen afgeschermd worden.

Database Marketing

Dat is iets anders dan telefonische verkoop op basis van een groot bestand potentiële klanten.

Bij Db marketing worden op basis van zeer veel, eigen of ingekochte gegevens voorspellende modellen gemaakt van het profiel van de klant en de kans dat hij op een bepaald type actie (mailing, telefonisch, bezoek) op een aanbieding in zal gaan. Daardoor worden klanten selectief benaderd hetgeen kosten voor het bedrijf en irritatie bij de klant scheelt. 

Db marketing is daarmee een prachtig strategisch wapen; maar je moet natuurlijk wel over de relevante gegevens beschikken en het vraagt veel computer power. Oracle en Tandem besteedden er dan ook veel aandacht. Maar ook de SFCG.

Customer Care

Alles draait om het vasthouden van de klant; bijvoorbeeld door hem te helpen zijn kosten aan onze producten laag te houden.

SOHO: Small Offices, Home Offices

De grootste groeimarkt

Service Provider / Netwerk Operator

De markt eist dat er binnen één bedrijf een strikte scheiding is tussen delen die als Service Provider en delen die als Netwerk Operator optreden. Maar bedrijven proberen wel op zoveel mogelijk terreinen (local, long distance en internationaal) beide rollen te vervullen.

Strategisch belang van een uitstekende informatievoorziening

Dit biedt de mogelijkheden om met Db-marketing, customer care,  Billing en nieuwe diensten klanten te winnen en vast te houden

Centralisatie

Telefonische ingangen zijn gecentraliseerd en behandelen alle klantvragen. Slechts enkele grote klanten krijgen een VIP-ingang.

Allnet

Dit is geen Bell Company (Dat is de aanduiding voor de bedrijven waarin AT&T in 1984 gesplitst is; deze zijn te vergelijken met Telecom; maar verkopen geen randapparatuur). Alle andere door ons bezochte Telecom-bedrijven waren wel een Bell Company.

Allnet is feitelijk een LongDistance (LD) operator binnen de VS. 

En heeft daartoe  16 digitale centrales in de VS staan verbonden door glas. De wetgever verplicht de lokale operators (veelal Bell Companies) klanten die dat wensen voor hun LD-gesprekken direct door te schakelen naar het net van de LD-operator van hun keuze.

Allnet richt zich op de kleinzakelijke klanten: particuliere klanten zijn niet interessant en voor grote klanten kunnen ze niet concurreren met de grote carriers. De leading edge van Allnet is dat zij door hun uitstekende informatievoorziening goede services en ook een beetje consultancy kunnen bieden aan een markt die van de groten alleen folders ontvangt.

Management

Kent de details van de processen. Stuurt op performance. Sterke sturing met financiële beloningen.

Eén nota naar de klant

Op deze nota staan ook de kosten vermeld van de "long distance carrier".

Inleiding tot “Informatiemanger

De directeur van B&IT was de informatiemanager van Telecom. Daartoe had hij een afdeling Informatiestrategie en -Tactiek. De mngr van deze afdeling Henk B was daarmee verantwoordelijk voor het informatiebeleid. Bij weer een reorganisatie in 1996 ben ik van KP overgegaan naar die afdeling als manager van de onderafdeling Informatiestrategie. {Ik was dus wel éen, maar niet 'de',  informatiemanager van Telecom}

Deze nieuwe functie omvatte buitenlandse contacten. 

Er bestond een Europees samenwerkingsverband tussen de nationale PTT's.  In dat kader was er over de informatisering naar ik mij herinner een comité specifiek voor Telecommunicatie, waar ik lid van was.  Ik heb twee bijeenkomsten bijgewoond in Nice, waar tijdens de vergadering een lichte aardschok  was, en éen in Helsinki. Naar ik mij herinner werden er een paar inhoudelijke presentaties door de organiserende organisatie gegeven, maar vooral contacten gelegd.

Daarnaast was er sinds 1991 een samenwerkingsverband -Unisource genaamd- tussen PTT Telecom en Telia (Zweeds), later uitgebreid met Swiss Telecom en Telefonica (Spaans). Vanaf het begin waren er veel contacten met Telia. Telia had vanwege hun uitgestrekte land al vroeg mobiele telefonie. Reeds als gegevensmanager heb ik contact gehad en een bezoek gebracht aan mijn Zweedse vakgenoten. 

< Te doen

De korte periode onder Henk Boleij als mngr Strat&Tacktiek, en een jaar met Ron Alsen als mngr Strat&Tacktiek. Inclusief het neerleggen van mijn functie als mngr Strat

Er zijn drie projecten in deze periode:

1. Een nooit gerealiseerde poging om een vorm van systeemredesign (dezelfde functionaliteit met moderne techniek) voor een deel van ITCIS. 
2. Een ingediend voorstel om voor de consumenten markt een prototype te maken met TCKR.
3. De opdracht van Ron Alsen om een soort compilatie te maken uit alle informatieplannen die op de plank lagen

>

<hiero>

Het project Toekomstige Centrale Klantregistratie TCKR

Februari tot juni 1997. 

{Het projectresultaat is een rapport van 65 pagina’s. Uitgewerkt in 10 bijlagen van in totaal 104 pag. Het omvat o.a. een  beheersbare en betaalbare conversie van CKR naar TCKR. En een kosten/baten analyse}

In 1984 is de oorspronkelijke opzet van ITCIS als integraal klantsysteem, dat dus ook de gegevens van alle klanten zou omvatten, verlaten en Telecom streeft  sindsdien naar een losser verband tussen de klantsystemen. Er waren natuurlijk al  oudere primaire registraties bijvoorbeeld TICO, en de Db-008 en er zijn sindsdien registraties zoals AWO en KANVAS (registratie aansluitnet) ontwikkeld die zelf ook over klantgegevens beschikken. Eén klant zal vaak in meerdere systemen voorkomen,  en er zit dus redundantie in de stamgegevens, zoals de NAW, van klanten van Telecom. 

De Centrale Klanten Registratie CKR is vanaf 1990 <?> ontwikkeld om die redundantie te beheersen.  

Wat is het probleem met redundantie tussen gegevens? Als al die gegevens valide zijn, dat wil zeggen een juist beeld van de met die gegevens beschreven werkelijkheid geven, dan is er geen 

probleem. Er ontstaat pas een probleem als er strijdigheid is tussen de gegevens van één bedrijf; omdat de werkelijkheid consistent is, kunnen niet alle bij die strijdigheid betrokken gegevens juist zijn. 

Maar welke zijn er fout, en welke niet? In sommige gevallen kun je gaan 'schouwen' bijvoorbeeld staat er op een bepaalde locatie een molen of niet. Maar schouwen is niet mogelijk als het gaat om waarnemingen die niet meer gereproduceerd kunnen worden,  bijvoorbeeld "Jos B.  bevond zich op 17 maart 2024 om 14:30 op de Dam in Amsterdam? Of zat hij toen al in Madrid?".  En zou je je alleen kunnen redden via het introduceren van alternatieve feiten; een constructie die de politie hanteert bij strijdige getuigenverklaringen.

In de administratieve automatisering probeert men het ontstaan van inconsistenties te vermijden, door één feit slechts eenmaal te registeren. Als er meerdere partijen zijn die behoefte hebben aan het gegeven dat een bepaald feit registreert; dan geef je ze er een kopie van.  

Indien er meerdere partijen zijn die ieder een eigen verschillend gegeven van hetzelfde niet te reproduceren feit hebben, dan is er wel een methode te bedenken om de strijdigheid te beslechten: een gemiddelde, of meeste stemmen gelden, of een leidende bron. Maar dat garandeert natuurlijk geen validiteit.

De taak van  CKR is om de redundantie in de stamgegevens van de klanten van Telecom te beheersen. CKR is vanaf 1993 de corporate database van PTT Telecom met van zo'n 8 miljoen klanten hun 'stamgegevens':

• Naam, adres en woonplaats,
• Rechtsvorm, Kvk-nummer/ Geboortedatum

De registratie is door middel van een uniek CKR-nummer gekoppeld aan de 10 belangrijkste klantsystemen van Telecom (waaronder ITCIS), waardoor een overzicht van onze relatie met de klant zichtbaar kan worden gemaakt.

Vastleggen van een nieuwe klant gebeurt gelijktijdig in de primaire applicatie en in CKR. Voor de gebruiker lijkt het alsof hij de nieuwe klant in de eigen applicatie vast legt, maar achter de schermen wordt CKR bijgewerkt en deze geeft een nieuw CKR-nummer uit.

Het bijwerken van CKR bij het vastleggen van een nieuwe klant bestaat behalve uit het vastleggen van diens gegevens ook uit het opnemen van een verwijzing in CKR naar het dossiernummer van de klant in de gekoppelde applicatie.

Het begrip 'klant' zoals dat bij Telecom gebruikt wordt is complex. Iedereen die een Primafoon binnenkomt, of een deur opendoet voor een monteur is een klant; maar ook het bedrijf waarvan de deur open gedaan wordt is een klant. 

Dit klantbegrip is te ongrijpbaar voor het overdragen van afspraken naar een collega via een registratie; morgen doet iemand anders de deur open. Het begrip klant is door Telecom als volgt operationeel gemaakt: niet een medewerker van een bedrijf is de klant, maar het bedrijf zelf.

De identiteit van de klant: Rechtssubject/Vestiging

Een rechtssubject is een mens of een organisatie die een zelfstandig drager van rechten en plichten is. Een rechtssubject kan je dus voor een rechter dagen. 

In een contract wordt het rechtssubject gebonden, en niet zijn vertegenwoordiger. In formele zin is de klant dus een rechtssubject. Voor praktische zaken is dit een beetje te juridisch, en wordt het begrip vestiging: de bezigheden van een rechtssubject op een bepaalde locatie, als klant beschouwd. Achter een vestiging zit altijd een rechtssubject. Omdat het gaat om de bezigheden van het rechtssubject op een locatie, kan de vestiging verhuizen; hij oefent die bezigheden voortaan op een andere plek uit.

                                 Het datamodel van 'KLANT'

Het rechtssubject bevat: de rechtsvorm, naam (persoonsnaam/naam vd organisatie), geboortedatum (alleen voor personen), ckr-nummer vd hoofdvestiging.

Dit is de klant in juridische zin.

{ vet geeft een sleutel aan}

De vestiging bevat: ckr-nummer, naam van de vestiging (alleen voor organisaties), KvK-nummer (voor inschrijfplichtigen).

Dit is in voor de dagelijkse praktijk de klant.

Het adres bevat: straatnaam, huisnummer, postcode, begin- en einddatum)

Een klant kan verhuizen, vandaar de data.

De verwijzing bevat: applicatiecode, +dossiernummer, naam vd rol van de klant in het dossier, ckr-nummer.

• Een verwijzing levert het pad van het dossier van de klant naar CKR, en terug
• De rol van de klant, aangegeven met een toepasselijke term als notaontvanger of aangeslotene staat voor wat in de applicatie 'doet' voor de klant; nota's ontvangen en afhandelen, danwel de beschikking hebben/krijgen over aansluiting.

De klant in een bepaald bedrijfsproces: klantrol in CKR.

Bij één transactie kunnen meerdere vestigingen betrokken zijn. Bij het maken van een aansluiting voor een bedrijf bijvoorbeeld kunnen de opdrachtgever (contractant), de aangeslotene (gebruiker) en de afdeling waar de nota heen moet (notaontvanger) alle drie in een verschillende vestiging zitten. 

Bij een koppeling hoort altijd de rol van de klant. 

Er zijn vijf soorten van interacties tussen een applicatie en CKR:

1. Vanuit CKR wordt naar het dossier van een klant in een app  verwezen,
2. Vanuit een app worden de klantgegevens in CKR geraadpleegd. 
3. Een app creëert een dossier met een verwijzing naar een bestaande vestiging van CKR.
4. Een app met een verwijzing naar CKR muteert de gegevens van de betreffende vestiging.
5. Een app creëert een nieuwe vestiging in CKR en een verwijzing daar naar toe.

Wat kan een app met zijn koppeling aan CKR:

• Onderzoeken of Telecom een persoon of bedrijf reeds als klant kent, en zo ja in welke andere apps.
• De app KADO kan die gegevens over de geregistreerde afgenomen diensten en producten van Telecom tonen.

CKR stelt aan een gekoppelde app. de volgende rapportages over gekoppelde vestigingen ter beschikking: 

• Mutaties.
• Geconstateerde doublures van vestigingen.
• Synchronisatie-rapportages ivm begin- en einddatum adres.

Let wel: de drie bovenstaande rapportages betekenen werk voor de regio van de betreffende vestiging. Het is belangrijk werk, want behelst het beheersen van de redundantie in de stamgegevens van de klanten van Telecom. Maar het levert geen expliciete inkomsten voor een regio; maar uitsluitend indirecte besparingen; foutreductie.

De projectgroep CKR heeft in de laatste jaren van haar bestaan 1995/96 rapporten gepubliceerd over fouten en onvolledigheden in de klantgegevens van CKR. Er zijn de volgende categorieën vastgesteld:

• doublures: klanten komen meerdere keren voor.
• onvolledige gegevens: niet alle gegevens zijn ingevuld 
• foutieve gegevens: de gegevens kloppen niet met de werkelijkheid. Dat blijkt vaak op het moment van klantcontacten met name bij ordernotatie bij verkoop, klachten bij klantregistratie, melding van storingen.

Voor elk van deze drie soorten vervuilingen kunnen de oorzaken liggen op één of meer van de volgende terreinen: mensen, middelen, methoden, management.

Het een en ander is met de TQM-visgraatmethode diepgaand geanalyseerd; ik beperk me tot de hoofdlijnen.

Mensen:

• Gebrek aan discipline,
• Gebrek aan kennis van richtlijnen en systemen,
• Tijdsdruk op het moment van invoer, en tijdtekort later bij foutherstel.
• Maken van oneigenlijke verwijzingen met de telefoonnummers van de contractant. Dit is geen verwijzing naar een dossier maar naar een repeterende groep uit een dossier. Het gebruiken van een telefoonnummer in plaats van een betekenisloos dossiernummer. Dit wordt gauw een bron van fouten. Het gebruik van een telefoonnummer ipv een dossiernummer  verschijnsel lijkt (?) later wel door CKR ondersteund te worden. Het is handig. Maar in de behoefte kan ook door KADO voorzien worden.

Middelen:

• User-interfaces van de diverse systemen zijn ondermaats,
• Interfacing en synchronisatie tussen systemen zijn niet waterdicht,
• CKR kent geen roll-back-mechanisme ingeval van afgebroken invoer,
• Bij de start in 1993 zijn dubbele, incomplete en of foutieve gegevens in CKR opgenomen; dit geeft weer aanleiding tot nieuwe fouten,
• Straatnamenregister  van KAS en de Postcodetabel zijn niet volledig/ up-to-date,
• De AGOP-notatiewijze, die gebruikt wordt voor gidsen is onhandig.

Methoden

• Het datamodel van CKR is te theoretisch, sluit niet aan bij de praktijk,
• Het datamodel van CKR sluit onvoldoende aan op de behoefte (belangrijke klantgegevens moeten daarom in andere systemen worden bijgehouden),
• De mutatiebevoegdheid is te weinig specifiek.
• Hoewel ik de term notaontvanger in het bovenstaande wel genoemd heb was het tijdens het project nog geen klantrol in CKR. Omdat de notaontvanger vaak dezelfde persoon is als de contractant en/of de aangeslotene was het ontbreken van deze periodiek geteste klantrol een grote foutbron bij verhuizingen

Management:

• Te weinig betrokkenheid bij de kwaliteit van gegevens. {hoe verder een manager van de werkvloer afzit, hoe minder last hij er persoonlijk van ondervindt. Maar een manager zou wel aangesproken moeten worden op de schade die ontstaat door gegevensvervuiling in de processen waarvoor op grond van zijn PAO verantwoordelijkheid gedragen wordt}

Omgeving:

• De klant wil niet alle gevraagde gegevens geven, of heeft het aanvraagformulier niet volledig ingevuld,
• De buitenwereld verandert zonder dat CKR geïnformeerd wordt (bijvoorbeeld adreswijzigingen, contractovername door de partner van een overleden klant).

Kwantificering fouten in CKR in 1996

1. Doublures bij invoer van nieuwe klanten. Naar schatting 130.000; 25% van het totaal. 
2. Onvolledige invoer: 43.000,
3. Ten onrechte of onjuist ingevulde naamscorrecties: 65.000; - en onjuiste adrescorrecties: 27.000,
4. Foutief doorgevoerde verhuizingen. Aantal verhuizingen in 1995: 425.000 waarvan circa de helft op een of andere wijze fouten bevat. Naar schatting is dit percentage door een opfriscursus in de districten in 1996 35%. Dan zou het aantal foutieve verhuizingen 142.000 zijn.

Wat zijn de kosten?

1. Directe herstelkosten: het gaat om totaal om 407.000 transacties. Om een 95% goed-situatie te bereiken dienen er 387.000 handelingen uitgevoerd te worden die elk 15 minuten tijd kosten. In totaal 96.750 uur. In 1997 werd het totaal berekend als 8.223.750 gulden; nu hetzelfde bedrag in Euro's?
2. Indirecte gevolgkosten: extra systeembelasting, oplossen notaklachten, uitvoeren scholingsacties,verlies van orders, omzetverlies, monteurs op pad met onjuiste gegevens, demotivatie personeel, slechte indruk van Telecom bij de klant. Schade??
3. Gefrustreerde Innovatie van de IT. Heeft een Corperate Database als CKR en de ontwikkeling van KADO nog wel toekomst als we op dit niveau blijven vervuilen. Ook het Customer Care programma voor Billing vereist een betrouwbaar klantenbestand. De ontwikkeling van een Marketing Database heeft alleen zin als de klantgegevens waarop het gestoeld is betrouwbaar zijn, Schade??

{ Gezien het na 4 jaar productie nog altijd hoge foutpercentage, vraag ik me af wat voor acceptatietest er voor CKR is uitgevoerd. En of het wel verstandig was om dit CKR in productie te nemen; je bezorgt een systeem voor de stamgegevens van klanten toch meteen een slechte naam:

• Er zaten vanaf de conversie al veel fouten in CKR
• CKR kent geen roll back mechanisme bij afgebroken invoer
• Een klant opnieuw invoeren is sneller en makkelijker dan opzoeken.
• Een cruciale klantrol die iedere twee maanden getest wordt, de notaontvanger, is men vergeten op te nemen: een grote foutbron bij verhuizingen
• Een vervuiler blijft anoniem.
• Voor schonen is tijd noch prioriteit. 

Daar staat tegenover dat met de combineren van CKR en het BGM een opzienbarend systeem als KADO mogelijk werd. Al zag je natuurlijk de fouten van CKR in KADO terug.

Bovendien is door refreshment-opleidingen het aantel fouten bij verhuizingen vermindert. En bij verhuizingen is CKR als de info klopt handig}

Uit de Project Order "Toekomst van CKR"

Opdrachtgever : drs ing A.J. Driessen Chief Infomation Officer

Opdrachtgevers: drs H.H. Kema mngr B&IT KCI en B&IT S&T, 

                           ing. W.H.J. Bolder mngr B&IT OPR.

Projectleden:

Gerard Kok (B&IT S&T trekker), Kiesbeth Couwenberg (B&IT KCI), René Buitenhuis, Jurgen Hendrikse (B&IT OPR), Jan ten Hoopen, Ronald Orlemans (Customer Care), Ab Engelen, Stef Engering (B&IT PROJ), Evert van de Berg (I&AT).       

WAT 

Onderzoek een toekomstige gegevensstructuur voor CKR, die voldoet aan:

1. Kan de snelle veranderingen van de klantenadministratie die door de toenemende concurrentie en de ontwikkeling in de IT op ons afkomen ondersteunen.
2. Die structuur moet met gebruikersvriendelijke IT, een zelfschonend proces kunnen ondersteunen.
3. Er moet een beheersbaar en betaalbaar pad zijn van het huidige CKR naar die toekomstige structuur,

WAAROM

De omgeving van CKR verandert snel:

• Het programma Customer Care dat vooral rond Incasso opereert, maar ook studies naar een Customer Database
• De IT-Visie rond het dicht bij de klant maken van de informatie-huishouding van Telecom. Voortbouwend op KADO, waarin met gebruik van CKR het integrale klantbeeld aan de voorkant wordt aangeboden.
• Programma Customer Care in Balans waarin men de klantenadministratie van Mobiel aan die van Vast wil koppelen.
• De gebruikers van CKR aan de voorkant hebben problemen met CKR. Dit blijkt uit hardnekkige inconsistentie met CKR.

CKR blijft noodzakelijk; zelfs als er bij toverslag een geheel ingerichte Customer Database gereed zou staan; dan zijn er nog klantgerelateerde gegevens buiten die CDB. Bijvoorbeeld een order-db, storings-db, een klachten-db, een verkeers-db.

Een database met stamgegevens van klanten blijft dus als cement noodzakelijk.

Tot zover de projectorder van TCKR

Hoewel TCKR veel aan CKR ontleent is het doel waarvoor ze ontworpen zijn verschillend: 

• CKR legt de relatie tussen de NAW en overige stamgegevens van klanten.
• TCKR is bedoeld om deze taak van CKR met wat verbeteringen voort te zetten. Maar bovendien door te groeien tot de corporate database voor alle verschijningsvormen van de klant. Dit betreft stamgegevens deze worden in TCKR gegeneraliseerd; maar omvatten geen gegevens over de relatie met Telecom.

Wat hieronder staat is een beoogde eindsituatie; er wordt een overgangsperiode tussen CKR en het voltooide TCKR voorzien.

Verantwoordelijkheden TCKR en haar cliënt-applicaties.

1. Validiteit; die verantwoordelijkheid hoort thuis bij TCKR, haar gebruikers en beheerders.
2. Consistentie; de verantwoordelijkheid ligt zoveel mogelijk bij de cliënt-apps; zij moeten ervoor zorgen dat er voor hun stamgegevens geen inconsistentie bestaat met TCKR

TCKR voert totaalcontroles uit. Bepaalde inconsistentie aspecten, met name het verwijderen van niet meer gebruikte stamgegevens doet TCKR.

Verantwoordelijkheden TCKR en de cliënt-apps over stamgegevens

1. Het koppelingsproces moet waterdicht zijn. TCKR publiceert een (nieuw) handboek koppeling, en TCKR certificeert de  invulling die een cliënt-app aan de koppeling geeft.
2. TCKR voert periodiek controles uit over de de stamgegevens binnen TCKR zelf, en in samenwerking met de cliënt-apps binnen hun applicaties. 

Twee vormen van koppeling tussen TCKR en een cliënt-app:

1. De gecontroleerd redundante koppeling. Daarbij staan de echte gegevens in TCKR, en de cliënt-app heeft een kopie die niet te ver achterloopt. Deze vorm van koppeling zal de voorkeur  krijgen bij applicaties die ontwikkeld zijn met eigen gegevens, en het onaantrekkelijk is om die app om te bouwen.
2. De niet-redundante koppeling. De cliënt-app heeft geen eigen stamgegevens van klanten; ze heb alleen maar een sleutel van de klantgegevens. Ook bij deze koppeling is het voorstelbaar dat je bij een of andere batch-run om performance redenen stamgegevens tijdelijk redundant opneemt, bijvoorbeeld voor notaontvangers tijdens een nota-productie-run.

Het versimpelde entiteitenmodel van TCKR wordt onder de figuur beschreven door het te vergelijken met het boven getoonde model van CKR.

De entiteitnamen uit het CKR model staan in die beschrijving cursief. 

    

Rechtssubject van CKR is vervangen door KLANT. Dit is de klantrol   

contractaansprakelijke dit moet een rechtssubject zijn of een samenwerkingsverband waarvoor een rechtssubject zich garant voor gesteld heeft. Daarnaast zou de klantrol contractant kunnen bestaan. De laatste sluit daadwerkelijk een contract. 

Vestiging is vervangen door klantlocatie. Dat is een generalisatie van  vestiging: die vestiging omvat maar ook allerlei andere 'locaties'

zoals: postbus, e-mailadres, website, ... . Niet elke klantrol kan op iedere klantlocatie uitgeoefend worden. Zo kan de rol notaontvanger uitgeoefend worden op een e-mailadres; maar je kunt daar geen apparaat ontvangen.

Verwijzing van CKR is vervangen door rol. Het type rol wordt gegeven door de Standaardrol (notaontvanger, aangeslotene, ... ).

Het aantal standaardrollen is uitbreidbaar; maar bezint eer ge begint! Bij een standaardrol hoort programmatuur waarmee het effect van een rol van die standaardrol op de bedrijfswerkelijkheid wordt gerealiseerd. Bijvoorbeeld: een notaontvanger zal daadwerkelijk nota's ontvangen. En bij het invoeren van een nieuwe rol van notaontvanger moet een voor de klant begrijpelijke vraag worden gesteld; zoiets als "waar wilt u de nota ontvangen?". En met de door de klant verstrekte informatie moet de verwijzing gelegd worden.

De uitvraag is in termen die voor de klant begrijpelijk zijn in het kader van hetgeen hij wenst; de vertaling naar TCKR gebeurt "onder de motorkap".

Nieuw in TCKR ten opzichte van CKR;

organisatierelatie.  Daarmee kan een organisatiestructuur binnen één rechtspersoon voorgesteld worden. Ook hierbij is terughoudenheid verstandig; want organisaties wijzigen vaak.  En wie doet er iets mee? Een accountmanager?,  laat die de organisatiestructuur dan ook maar onderhouden.

aandeel. Een structuur tussen rechtspersonen. Deze informatie is gewoonlijk publiek, en dus makkelijker te onderhouden.

raamafspraak en toepassing raamafspraak.

Er zijn twee commerciële verschijnselen: een oud, de ander recent, die met dezelfde gegevensstructuur beschreven kunnen worden:

1. Een facilitair bedrijf dat namens één concern onderhandelingen voert. Zolang dat concern één rechtspersoon is dan is er niets aan de hand, dan is dat facilitair bedrijf de contractant. Het wordt anders indien er concernonderdelen verzelfstandigd zijn en aparte BV's zijn geworden. Dan is er sprake van een groep onafhankelijke klanten die één van hen naar voren schuift om de onderhandelingen te doen.
2. Een groep klanten (contractaansprakelijken) die zich aaneensluit tot een inkoopcombinatie, waarbij een inkoop-secretariaat de onderhandelingen voort. Als dat secretariaat zelf alle contracten sluit dan is er niets nieuws aan de hand; dan is het secretariaat de contractaansprakelijke en de leden vullen bepaalde rollen. Meestal wil het secretariaat niet voor alle kosten aansprakelijk worden en sluiten de leden ook een individueel contract af.

Het voordeel van de entiteit raamafspraak is dat er per combinatie een eigen prijsstrategie mogelijk is.

 

Schetsen van de programmatuur van TCKR

Met de gecontroleerd redundant gekoppelde cliënt-apps. 

TCKR:

1. TCKR deponeert alle mutaties (een TCKR-sleutel die nieuw is of waarbij gegevens gewijzigd zijn ) in een postbus van de  cliënt-apps.
2. Zodra een cliënt-app er behoefte aan heeft verzoekt deze om de bijbehorende stamgegevens van die sleutel.
3. Zodra een rol dubbel voorkomt, Is TCKR gedwongen om één van beide om te buigen naar de ander.
4. Zodra TCKR het vermoeden heeft dat een bepaalde sleutel niet meer gebruikt wordt dan stuurt hij een opsporingsverzoek naar de cliënt-apps met de vraag kent u deze sleutel. De apps antwoorden met "ja" of "nee".

Koppeling met de niet-redundant gekoppelde cliënt-apps. 

Deze is eenvoudiger en kent alleen ombuigingen (3) en opsporingsverzoeken (4)

De autorisatie-structuur

Het TCKR rapport is opgesteld vanuit de veronderstelling dat TCKR onderdeel wordt van een Trojka bestaande uit KADO dat gaat fungeren als de voorkant van het geheel, TCKR zelf en een 

niet-redundant gekoppelde Customer Database. Naast de Customer Database zullen er nog andere databases met klantgegevens bestaan voor  orders, storingen en klachten. Deze veronderstellen we redundant gekoppeld te zijn.  

Voor de autorisatie van het geheel, de Trojka + andere DBases, gaan we uit van drie assen: de klant, de functionaliteit en de geautoriseerde. 

De klant kan een met name genoemd bedrijf, zoals Philips, zijn. Of een groep klanten zoals de consumenten in de regio Haarlem.

De functionaliteit kan elk aspect zijn waarvoor een eigen autorisatie wenselijk is zijn; dus ook voor onderdelen van TCKR. De autorisatie kan verleend worden aan een functionaris, aan een afdeling, maar ook aan een met name genoemde medewerker.

Voor mutaties aan de structuur van TCKR is het verstandig om altijd de persoon die wijzigt met naam op te nemen, en de datum en reden van mutatie.

Continuïteit tussen CKR en TCKR

Voor de cliënt-app in de presentatielaag is CKR een blackbox waarmee hij tijdens de overgang op dezelfde manier blijven communiceren. 

In de Proceslaag zitten zowel CKR als TCKR, waarbij TCKR geleidelijk de rol van CKR overneemt. Er is - om de gedachten te bepalen - een krimpende lijst met CKR nummers, en een groeiende lijst met TCKR nummers. Bij de transitie naar TCKR verandert het nummer echter niet. Tijdens die transitie kunnen de nieuwe entiteiten van TCKR gevuld worden; soms uit beschikbare bronnen, maar soms ook handmatig. 

Kosten en baten van het overgaan van CKR naar TCKR

Deze werden in FL 1000 geschat op:

• Eenmalige kosten 18.000
• Jaarlijkse baten       8.000

De terugverdientijd lijkt dus redelijk.

Zoals altijd zijn de kosten harder dan de baten. De baten zijn vooral veronderstelde vermindering van kosten.

Deze getallen uit het TCKR-rapport er van uit dat CKR voor af geschoond is. KADO kan wel bij het schonen ondersteunen. 

Als de stamgegevens van de cliënt afwijken van CKR dan kan er een mutatie gestuurd worden. 

TCKR is van mening dat de strategische mogelijkheden voor Telecom door het verder informatiseren van het klantcontact, en de strategische mogelijheden van de gegevenshuishouding van de klantprocessen de hoofdrol in de afweging zou moeten spelen. De projectgroep stelde voor:

1. Invoeren van de klantrol “notaontvanger”. 
2. Uittesten van een prototype van het gegevensmodel met proefgevallen.

< dit is nog niet alles ; er komt nog een stuk over over het Unisource project voor een model van de Customer Database onder leiding van Telefonica. Met een medewerking van Unisource, Swiss Telecom, Telia en PTT Telecom.

Ik splits deze Post misschien wel in drieën >

COMMENTAAR AJB NIET OP GOOGLE MAAR NAAR MIJ

Gerard Kok

email g.h.a.kok@heersch.com

tf   0624601589